【中玻網】當大部分國家汽車行業持續走向低迷時，作為大部分國家第1的汽車玻璃全解決方案提供方，福耀玻璃工業集團股份有限公司（以下簡稱“福耀集團”）該如何抉擇？“玻璃大王”曹德旺的做法是主動求變，“將工業4.0落戶福耀”，通過數字化轉型、走智能制造之路，提升產品品質和客戶滿意度，實現了與客戶的產品設計協同、訂單交付協同、大部分國家生產營運的可視化。

　　那么，福耀集團是怎樣進行數字化轉型的？智能制造在其中發揮著怎樣的作用？福耀集團信息總監李亮對此予以了解讀。

　　行業整體低迷，“玻璃大王”拍板轉型

　　福耀智能制造總體架構

　　福耀集團是國內具規模、技術水平高、出口量大的汽車玻璃生產供應商，產品“FY”商標是中國汽車玻璃行業迄今為止的“認證”，印著“福耀”商標的汽車玻璃在主要國內汽車玻璃配套、配件市場的同時，還成功挺進全部汽車玻璃配套、配件市場，在競爭激烈的全部市場占據了一席之地。目前，福耀集團不僅在國內設有12個工廠，在美國、俄羅斯、德國還開設有3家工廠，實現了大部分國家生產布局。

　　福耀集團能夠在國內外市場高歌猛進，開疆拓土，憑借的是其高品質的產品、優異的研發中心、完善的產品線加上巨大產能。不過，萬事萬物的發展都有峰有谷，汽車行業也不例外。近年來，大部分國家汽車市場低迷，汽車行業從高速增長轉向存量競爭，國內市場銷量連續下滑，汽車玻璃生產企業也受到了影響，單純依靠銷量的增長已經不能滿足企業的發展。福耀集團因而轉向以生產高附加值產品為主，希望由此提升單品的價值及利潤率。

　　與此同時，福耀集團的客戶由于汽車銷售整體下滑，所面臨的形勢更加嚴峻，由此產生了兩方面的迫切需求：一是降低傳統產品的售價，二是希望借汽車玻璃產生的亮點推動新車銷售。比如自加熱玻璃、防紫外線玻璃、可投射儀表盤數據的玻璃等等。

　　面對此種環境，2015年4月，福耀集團董事長曹德旺專門主持召開會議，在業內初次提出“將工業4.0落戶福耀”的理念，計劃利用5年時間，打造智能化大規模定制生產平臺，獲取多品種、小批量的柔性化生產能力，形成中國及大部分國家各大汽車集團從產品概念、設計、制造到服務的端到端協同能力，為智能汽車和新能源汽車提供有關玻璃的全解決方案。

　　其整體工作分為三步走：一是實現企業的數字化、透明化；二是實現端到端價值鏈流程的智能化協同；三是在積累的大量真實、準確的內外部數據的基礎上，實現基于大數據的智能化決策。

　　李亮表示，福耀集團此舉可謂正好迎合了市場變化�！霸谶@樣的環境下，企業就需要通過一些手段來實現這些的變革——既要提高內部整合效率，又要提高產品的附加功能，讓傳統玻璃與外部智能化組件進行結合；既要提高新產品開發能力，又要提高研產供銷系統的協調效率。”

　　目前，經過4年的大規模建設，福耀集團已經基本完成了與客戶的產品設計協同、訂單交付協同以及大部分國家生產營運的可視化，不僅與客戶建立了良好的協作關系，而且降低了企業的日常運營成本，提升企業的整體運營能力，實現了20%的凈利潤率，取得了良好的效果。

　　“三步走”實現數字化，“四流程”打通價值鏈

　　福耀集團智能制造如何實現“三步走”？

　　第1步：企業數字化、透明化

　　信息基礎，規范先行：通過主數據治理（MDM）項目的建設，規范企業內核心數據資產，定義核心基礎數據的維護、審核、發布標準，統一信息系統之間、信息系統與設備、與人的溝通語言，為人、機器與系統的協同奠定數據基礎；通過企業服務總線（ESB）項目的建設，為數據的傳遞修建“高速公路”，并監控數據交互效率，保障數據能夠準確、及時、可靠的到達指定的終端，并為企業內的縱向集成奠定基礎。

　　設備升級，可管可控：通過對車間內關鍵生產線的智能化改造，升級核心生產設備的控制程序及安裝傳感器，實時獲取設備的運行參數及運行狀態，并通過安燈系統的自動啟動緊急信號功能，對有故障的設備及時進行維修。

　　MES建設，車間透明：通過MES系統建設，實現車間內生產計劃、物流、設備、質量的整體化協同。通過與主機廠訂單的協同，實現客戶訂單對福耀中轉庫、生產及供應送料的拉動。

　　業務系統升級，實現管理透明化：通過對CRM、PLM、ERP、SRM、CAPP系統的建設與升級，實現銷售、研發|設計、工藝、采購及內部資源的數字化協同，完成縱向集成。

　　福耀智能制造建設歷程

　　第二步：以客戶為中心的端到端流程協同

　　運用SOA架構思想，將崗位能力定義為可配置的信息服務，并通過流程管理平臺（BPM）的部署，將單一信息系統中分段的業務流程貫通，打破“部門墻”，實現四個以客戶為中心的端到端業務流程的貫通。

　　通過BPM連接CRM與PLM系統，實現客戶洞察到產品組合流程的貫通。

　　通過BPM連接CRM、PLM、ERP系統，實現客戶線索到客戶訂單流程的貫通。

　　通過BPM連接CRM、ERP、MES系統，實現客戶訂單到客戶交付流程的貫通。

　　通過BPM連接CRM與OA、BI等系統，實現客戶投訴到問題解決流程的貫通。

　　通過四個流程的貫通，實現對客戶需求的快速響應，真實建立以客戶價值為導向，以流程KPI提升為目標的精益管理體系，不斷提升企業的核心競爭力。

　　第三步：定制化大規模生產平臺實現

　　在基本實現企業內外部效率高協同的基礎上，一方面，利用積累的大量內外部核心數據資產及大數據分析平臺不斷挖掘有價值信息，為高層的科學決策提供支撐；另一方面，利用福耀對上下游資源的聚合效應，逐漸打造福耀八朵云，即研發云、采購云、生產云、營銷云、客戶云、財務云、知識云、企業內外部社交運。

　　李亮特別指出，福耀集團格外重視以客戶為導向，實現與客戶的協同。其中，第1個舉措就是上面提到的四個端到端流程。這四個端到端流程的宗旨就是從客戶中來，到客戶中去，通過四個流程驅動，福耀集團不僅實現了跨越籌備部門的協作，還形成了新產品開發閉環：新產品開發流程就是從客戶的市場調研開始，開發新產品，直到推薦給客戶，從而落實了從客戶處獲得需求，再反饋給客戶的原則。

　　第二個舉措是福耀集團以客戶訂單為驅動，拉動企業內部研產供銷的協同，將產品交付給客戶，從而落實了滿足客戶的需求。

　　第三個舉措是在產品交付過程中發現的問題，及時解決，保證今后不再出現類似問題。

　　邁向流程智能化協同，實現大部分國家生產營運可視化

　　按照福耀智能制造總體規劃，在過去20年信息化基礎之上，經過2年的努力，福耀集團目前已經基本實現企業數字化與透明化，正在向流程智能化協同階段邁進。

　　主要成果一：產業鏈協同，降低產業鏈總體擁有成本

　　福耀產業鏈協同示意圖

　　主要成果二：與大部分國家各大主機廠協同設計

福耀客戶同步設計流程示意圖

　　主要成果三：大部分國家生產看板，實時監控大部分國家生產情況

福耀集團在四個國家的工廠實時生產情況

　　福耀集團在投標期就測算由哪個工廠負責生產該產品才會實現成本優的目標，選定工廠之后，仍會不斷進行對標。在其平臺上，能夠看到各個工廠的成品率、切裁率、生產完成情況等指標，進行大部分國家對標。

福耀汽車玻璃單體生產車間監控示意圖

　　隨著福耀集團的數字化轉型正在走向深入，李亮也有了更深的體會。李亮具有10年以上大型制造企業信息化戰略規劃、信息化項目實施及信息化籌備變革管理經驗，曾主持多個智能制造總體規劃、信息化戰略規劃、大型項目群管理及信息化籌備變革項目，推動企業從職能型籌備向流程型籌備轉型，形成業務與信息化良好的合作模式共同實現企業管理與技術創新。

　　近幾年，李亮主要的企業智能制造項目多次入選工信部智能制造試點示范，受到廣泛認可，尤其是自2015年開始主要福耀集團的智能制造轉型升級工作，先后對線索到訂單、訂單到交付、新產品開發等核心端到端價值流進行了數字化貫通。

　　李亮認為，在數字化轉型方面，企業高層都有著其自己的想法，怎樣讓此想法落地到具體的行動計劃，有規劃地去推動，并讓高層了解此過程，這是數字化轉型的基礎；其次，要與高層有深入的交流，這是數字化轉型的關鍵；與業務部門怎樣協作、定位，以推動執行，數字化轉型才會成功。