差距和問題

　　世界非常大的玻璃企業有37條浮法線，我們非常大玻璃企業擁有6條浮法線。

　　目前，我國平板玻璃總產量占世界總產量的28％，居世界靠前位。但幾乎是1／4市場份額卻被600多家平板玻璃所瓜分。即使相對非常大的中國耀華玻璃集團公司、洛陽浮法玻璃有限公司和張家港華潤玻璃集團公司在中國市場各自占有的份額也只有5 －8％。我們拿中國耀華玻璃集團公司與北方玻璃集團公司合并后的新耀華玻璃集團公司與日本旭硝子公司相比：日本旭硝子公司資產157 ．8億美元，耀華只有4億美元；日本旭硝子公司年銷售額67億美元，耀華只有1億美元多一點；旭硝子公司在世界擁有37條浮法線，耀華僅有6 條浮法線；旭硝子公司全部市場份額約為21％，耀華的市場份額僅為不足2％。實力和差距不言而喻。

　　雖然國內玻璃企業都在謀求壯大和發展，但由于受體制和機制的制約，在操作上難以實施，仍存在條塊分割的復雜局面。別說現在大多數企業的法人治理結構不健全，就是按國務院下發的國有大中型企業建立現代化企業制度和加強管理基本規范（試行）》的要求，完善和規范了法人治理結構，企業也難以擺脫“政治籌備”的陰影，所以有經濟學家呼吁，企業欲求有序健康發展，就必須實行自然人治理結構，但這在我國還尚需時日。

    采用國內浮法線生產的玻璃原片不能與引進國外浮法線生產的產品質量抗衡。產品質量和品種仍是困擾我國玻璃工業發展的難題。

　　我們無需列舉我國浮法玻璃的質量在哪些方面技不如人，單說玻璃深加工使用的原片而言，8家合資浮法線生產的原片能用于深加工的比例就遠走過了我們，就連所謂某些號稱集團內玻璃技術之大成。集團外玻璃技術之大成、中國浮法技術第二代的生產線生產的原片，真實用于深加工的也不能與合資線相抗衡。

　　我國已認定了4批有名商標，共130件。其中1997年以前認定了19件，1997年認定了23件，1999年認定字45件，200年認定了43件。這其中沒有1 件是玻璃品牌，甚至建材行業也沒有1件。這除了說明我們的產品質量不盡如人意外，更加說明我們玻璃產品尚未形成個體消費品和時尚消費品，主要原因是產品品種太少。所以，我們同進入世界5 00強的旭硝于公司和圣戈班公司而言，簡直不可同日而語，欲參與全部角逐該是何其難也。

　　我認為，“入世”就意味給我們的玻璃企業下達“病危通知書”，甚至是“死亡通知書”。就迎接“入世”而言，我們并未做好準備。

　　為人世做好準備，決非單指我們的思想和相關部門的政策，而是我們企業的行為。我不敢苛同某些人所謂“入世”對我國玻璃工業影響不大的看法。我認為，“入世”就意味給我們玻璃企業下達的“病危通知書”甚至是“死亡”通知書。

　　首先，我們的玻璃企業尚未有一家在域外建廠。所謂全部化就是本土化，僅僅靠一點點出口是談不上參與全部競爭的。相反“入世”后，可能會出現一大批國外大公司、大企業對中國玻璃企業的收購浪潮，被國外收購的生產線經過一系列的改造、改良，其質量會有大幅度提高，從而擠垮一批行動遲緩的企業。因為，我國的平板玻璃并非供不應求，仍是供大于求。據資料，1999年我國平板玻璃產量為1.79億重量箱，而實際消費量只有1.5億重量箱，其過剩量達2900萬重量箱。

　　其次，根據WTO的規則，加入WTO后，各國相關部門將不得對其企業用國家財政給予扶植。這無疑會對一些依賴相關部門政策而生存的企業以致命的打擊。假如確能得到一些有關技術創新方面的政策，按“國民待遇”原則，也會使進入中國的外國企業大受裨益。因為他們對技術創新的重視程度以及創新能力遠遠超過我們。美國PPG公司長期堅持銷售收入的4％用于科研開發；英國皮爾金頓公司有一支擁有850－950人的科研開發隊伍，加迪安公司較近也組建自己的科技中心；圣戈班集團喊出“科研、創新”的口號，德國玻璃界產、學、研相結合一直位于世界前列。

　　對策和措施

　　只有重組再道一兩個大公司、大集團，才能使中國玻璃工業在全部市場上站穩腳跟，參與競爭。

　　1901年卡內基鋼鐵公司和聯邦鋼鐵公司合并成為美國鋼鐵公司，以此為代表的一個大部分國家購并浪潮至今，已經走過了近百年的歷史，共經歷了4 次購并浪潮。從較早的橫向擴張到縱向的產業重組，乃至以跨國公司為主要角色的混合兼并，伴隨著浪潮的演進，似乎總是大公司、大集團在唱戲。規模成長始終是企業購并的主流。而各國相關部門也在其中不遺余力地通過積較政策甚至直接干預來推動本國企業的兼并活動。

　　盡管我們知道企業購并要付出代價，承擔風險（就是在兼并重組技術成熟的美國，也有大約60％的購并較終會失敗。在歐洲同樣有近一半的購并會失敗），但我們要想在競爭中求得發展，有必要采取“合伙打天下”的策略，資產重組是我國進行產業結構調整的重要手段之一。同時企業之間還可以采用企業聯盟的方式獲得競爭優勢。企業聯盟是一種虛擬的合作式經營手段。因為，我們已進入了合作時代，所以對于中小型企業要甘于“臣服”有競爭力的企業，大型企業要利用有限資源和財力大膽出擊，只有這樣才能實現企業間的“雙贏”和“多贏”。只有重組再造一兩個大公司、大集團，才能使中國玻璃工業在全部市場上站穩腳跟，參與競爭。

　　事實上，在2000年6月份，同處秦皇島并同為中國520家要點企業的中國耀華玻璃集團公司與北方玻璃集團公司已宣布合并使中國耀華玻璃集團公司穩居中國玻璃“霸主”的地位。

　　國退民進，清晰產權。應把法人應享有的責權利“實實在在”的下放。

　　其實，國內一些玻璃企業已經按照十五屆四中全會通過的《中共中點關于國有企業改變和發展若干決定》中提出的“有進有退”的原則，大膽償試了產權制度改變。比如，河北省邢臺晶牛集團2000年8月與市相關部門簽訂了正式的股權調整協議，從此以后，占總股本39．4％的國有股全部退出。由職工按規定認購，完全解決了產權不清的問題。武漢玻璃廠在武漢市建材總公司的支持下，于1999年5月由職工出資成立了民營性質的“武漢長利玻璃有限責任公司”，并對原武漢市玻璃廠進行托管經營。山東德州晶華集團振華裝飾玻璃有限公司自1999年開始實行“模擬法人”制，把法人應享有的責、權、利下放到玻璃公司，由其自己“模擬法人”，進行操作與管理。

　　玻璃行業要著力塑造一兩個擁有可觀資產的優異式企業家，讓“企”字上邊的“人”充分發揮。

　　企業是企業家的樂園，不是政治家的搖籃�，F代市場經濟條件下，嚴格意義上的“委托一代理”理論并不完全適用于中國大多數國有企業。因為這一理論較基本的假設是存在著一個真實的所有者。這個所有者愿意并有能力約束代理人，以防止自身權益的流失。如果找不到這樣的所有者，那么討論“委托一代理”的問題就沒有多少意義。對我國大多數產權形式來說，盡管在理論上每個人都可以在一定范圍內稱之為所有者，但沒有任何人能夠說自己是真實的委托人。即我們常稱的“所有者虛位”。

　　在中國，大部分國有企業的委托人來自于各級相關部門，從而具有相關部門官員的身份。他們代表相關部門控制和管理企業，他們的行為方式既體現著各級相關部門的意志，也不可避免地帶有個人利益的考慮。我們稱這種現象為委托人“相關部門化”。委托人“相關部門化”的具體表現是：作為所有者代表的委托人具有相關部門官員的身份，通過他們所控制的企業，相關部門的非經濟目標可以得到不同程度的實現；通過企業實現的經濟和非經濟目標，將成為考核委托人政績的指標，并直接影響委托人職務的升遷；委托人產生的機制是行政任命，企業經營者和相關部門官員的換位是正常的工作調動；一旦委托人工作崗位變動，企業經營業績與委托人的收益將不再相關。委托人“相關部門化”是國有企業，“政企不分’的更深層次的含義。

　　正因為政企不分，使一些企業的經營者晚節不保，“58歲現象”時有發生，“董事長貪污腐敗”就見怪不怪了（北京大學光華管理學院付院長張維迎建議：用自然人治理結構代替法人治理結構；讓內部人購買足夠數量的股份；限制相關部門官員選擇經理的自主權；用股份公司憑證購買“元老”，給退位的創業元老股權。）

　　總之，玻璃行業要著力塑造一兩個擁有可觀資產的優異式企業家，讓“企”上邊的“人”發揮挽救企業，挽救行業的作用。